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别让996沦为被加班的借口(拖垮公司的4个陷阱)

  • 我评百科
  • 2022-09-24
  • 佚名

作 者:允允

来 源:正和岛

01、“内进化”时代,谁能生存?

2020-2021年,是中国经济的一个分水岭,也是中国企业的一个分水岭。

从宏观上讲,经济动能切换,赛道转换。这些年里,很多人觉得企业难做,遇到增长瓶颈,与宏观肯定是有一些关系的。

你可以把宏观这样理解,就好比你开着一辆雪佛兰汽车,但觉得速度比较慢,于是你中途停下来,换上了更高质量的奔驰发动机。换发动机的过程中,一定会有一些“停滞”,但一旦完成,未来会进入一个“加速度时代”。

从微观上讲,企业进入到一个“大竞争时代”。觉得企业难做,是因为竞争饱和,新商业形态迭起,年轻人的文化变了。

这个时代是一个“百花齐放”之后,争鲜夺艳的时代。比的不是谁能开花,比的是谁在花丛中最鲜艳,最有特色。

为了帮你更好地理解未来,我把改革开放之后40年至今中国企业的发展史,划分为4个阶段:

第一阶段:1978-2000年,狂野20年。

这个时期改革开放出去,典型的跑马圈地时代,一切初生、野蛮增长。只要胆子大,敢闯敢拼,总能干出点事业。

电视剧《大江大河》很火爆,讲的就是这个时期。你的核心竞争力是“胆子大,闯劲”。

第二阶段:2000-2010年,壮大的10年。

这个阶段你可以理解为“长肌肉的时代”,前20年打下了基础,原来是长胖,现在是长壮,也就是品牌化、集团化时代。

这个时期,中国的联想海尔等企业,已经可以跟国际巨头掰掰手腕。你的核心竞争力是“品牌力、规模化”。

第三阶段:2010-2020年,沸腾新十年。

2008年是一个转折点,中国网民达到2.98亿,超过美国。在庞大的用户基础上,2010年堪称变局之年,也是移动互联网的开局之年。

这一年,腾讯推出QQ商城,淘宝第二届“双11”收入近亿元,凡客拿到巨额融资,同年12月,当当网登陆纽交所

还有团购,席卷了成百上千家公司,史称“千团大战”,这是中国互联网历史上的一次全民商战。

移动互联网开启了一片新的“大江大河”,如同改革开放前20年,也是沧海桑田、波澜壮阔。你可以把宏观这样理解。

第四阶段:2020-未来20年,内进化时代。

2020年,移动互联网的“野蛮增长”时代已经结束,是新商业模式大爆发之后时代。

这里先讲一个故事:

在古老的非洲大草原上,每天早上,当新一轮的太阳冉冉升起,金色的曙光照在一只狮子身上时,狮子醒来了,它抖了抖身上的毛,望着太阳对自己说:“今天我要不停地跑,追上跑得最慢的羚羊,把他吃掉。”

在同一时候,一只羚羊醒来了,它望着升起的太阳对自己说:“今天我要不停地跑,成为跑得最快的羚羊,只有这样,才不会落在后面,让狮子吃掉。”

几千年的循环后,狮子越来越强壮,羚羊跑得也原来越快。

也就是说,这场商业马拉松里,能活下来的企业,都是经过激烈的生存竞争的。

这个时期有四个特点:

1. 巨头林立;

2. 行业高度细分;

3. 无边界的组织;

4. 跨时空、跨地域的无缝协同。

1和2属于时代趋势,不多解释。3和4属于生存能力,这块后面会有详细解释。

在这个时代里,充满“动态竞争”,最考验组织能力、协同能力,以及应对混沌状态下的迭代能力。

我把这个时代称为“大竞争时代”,也称为“内进化时代”。

02、拖垮公司的4个陷阱,比996还让员工深恶痛觉

在“内进化时代”,外部竞争趋向饱和。

企业能否走得更远,主要是看内部组织是否具有协调性更好、新观点和新认识能否被表达、是否符合年轻人的价值观。

外部环境虽然凶险,但所有人都面临同样的环境。

堡垒最容易从内部攻破。所以,与其抱怨环境,不如改革内部。

以下是拖垮企业的4个陷阱,很多老板可能还没意识到:

1. 无效会议和内卷会议

很多老板和中层,有什么事最爱的就是开会,一开一上午。老板开完了,中层再带团队开一下午。这是典型的“以会议落实会议”。

实际上,很多会议都是老板的“自嗨”,老板讲得很开心,员工还得很配合。一些会开着开着跑题了,一些会开着开着甚至成了“批斗会”,还有一些会要拉着其他部门各种人一起开,开完了之后大家还是各干各的。

以至于很多人总结出开会的“潜规则”:“解决小问题开大会,解决大问题开小会,解决重大问题不开会。”“人多的会议不重要,重要的会议人不多。”“会上发表的意见不要太当真,会下交换的意见一定要认真。”

这其实是一种很严重的内卷。陈春花教授说,真正有效的会议要“明确主题,解决问题”,而且会上要谈具体的行动方案,会后要得出有共识的结论。

所以,无效会议是公司的第一大内卷。

2. 各自为战、步调不一致,无法形成合力

有时候你会发现,在同一个项目里,消耗最长时间的,往往不是事情本身,而是等待和消磨的时间。

项目拆解后,同一个小组里,张三的事情要等李四的事情先完成,李四可能要等王五。最后一个组完成进度的时间,就是工作效率最低的那个。

一个组都是这样,何况一条线,一个整体。

谁也不知道谁在摸鱼。于是大家一起摸鱼。

这其实对公司的伤害特别大,对慵懒员工的包庇,就是对优秀员工的惩罚。

于是公司形成了“死海效应”。能力强的员工容易离职,因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,也不太好找工作,年头久了就变中高层了。公司的竞争力越来越差了。

3. 等级森严,员工缺少归属感

网上流传一个段子,看完后特别扎心。

被老板“骂”了之后:80后点头哈腰;90后选择摊牌;00后把老板开了……于是很多人说,90后和00后太自我,没有职业精神。

这其实是对00后最大的误解。

华夏基石管理专家施炜老师调研过上千家企业,他跟我说:

“留不住人,这是一个内生的问题,不是外部的原因。很多老板说90后不行、00后不好管,这些都是没道理的,都是推卸责任的表现,有的时候是无能的表现。”

B站曾有一个宣传片《后浪》,视频中,有人挑战高空跳伞、有人在街头不惧世俗眼光Cosplay,还有人来一场说走就走的旅行……

这些年轻人,他们身上有着比前辈更多的自信,有着更多选择的人生。

实际上,社会发展了,过去人们工作是为了解决温饱问题,现在每个人来到公司,都有自己的目的。可能是为了赚钱,也可能是为了学习,还有可能是为了实现理想抱负。

按照马斯洛理论的解释,需求层次改变了。

传统的等级森严的科层制,早就过时了。张瑞敏要砸碎海尔,建立一个无边界的自组织,任正非说“要让听得见炮声的人来做决策”。

不去思考时代变化,不去思考社会文化,不去理解年轻人,出了问题就去抱怨大环境、抱怨00后不行,这类企业,你不倒闭谁倒闭?

4. 用繁缛的规则管控人、折腾人

现在很多优秀的人去面试的时候,都会问一个问题:“你们公司用XX吗?”如果用,那就不谈了。

因为工具是为了解放人,帮人们更好地工作,而不是成为监控员工的利器。

用什么样的工具,反映了一家公司的价值观。

比如说用OA系统,本来是为了系统化管理,为了提高效率。但是有的公司报销流程非常麻烦,要各种审批、各种签字,为了一点小问题,折腾好几次。而且经常被卡住,一个报销或者业务付款要折腾好几个月,对内影响了员工积极性,对外与合作伙伴之间扯皮,损害了公司品牌形象。

还有的公司的OA系统很难用,经常闪崩,一些常用的信息也不能保存,要反复提交。最后为了报销几十块钱,耽误大半天。

这也是很多公司的内卷现象之一。

本段总结:

这4个陷阱,逼退了很多优秀的人才。很多人说,这其实比996更可怕。其实很多年轻人,他们能吃苦、爱拼搏、不怕难,怕的是内卷和消磨。

本来想做一番事情,激情却都消磨在无效的会议、重复的沟通、为了一点小事反复折腾之中。这样的组织,可以说打不了胜仗。这样的企业,可以说很难有长期的未来。

03、建立在“制度理性”上的“工具理性”

那老板们、企业家们,该如何避免上述陷阱呢?

方法有两个,一是建立有效的制度,符合年轻人的文化;二是实现工具理性。

先说制度和文化。

先讲一个小故事。在一个小村庄里,有7个人一起吃饭,每天必须找一个人来分粥,如何才能保证分得最公平呢?

这是一个管理问题。就是要避免有人用分粥这个权力,让自己多吃多占。

人们先后尝试了有经验的人、道德高尚的人,甚至尝试过轮流坐庄,最终都失败了。无论是经验还是道德,都经不住考验,轮流坐庄时候大家总有1天是吃撑着、剩下6天吃不饱。整个分粥陷入了恶性循环。

怎么分最好呢?

后来,大家发明了一个方法,解决了这个问题。分为四个步骤:

第一叫利益顺序。选一个分粥的人,这个人分完之后最后拿,他分得不均衡,他永远拿到的就是最少的那碗。通过利益的顺序,控制人的私心杂念。

第二叫“阳光措施”。分粥的过程是公开的,大家都可以看到,并且直接监督。公开是公平的前提,公开是公正的基础,凡是见得了阳光的,就不会捣鬼。

第三个厉害的地方在于——机会均等。任何人都有机会分粥,只要发现有问题,都可以提出,并且成为新的分粥人。

第四点叫付出回报。不让分粥的人白受累,谁负责分粥,谁每餐加个鸡蛋,连续一个周分粥好奖励一袋面粉,连续一个月不出问题,奖励一桶油。

最终,在这个机制下,村里的人觉得粥分得特别公平,人人都不吃亏了。

这就是制度的力量,企业就是要建设符合人性利益原则的制度。

另外就是文化,公司氛围是不是轻松?是不是目标和结果导向?公司里是不是唯领导是从,是不是马屁文化盛行?

在“内进化”时代,有了好的制度和文化,让企业有凝聚力,变得更强大。另一方面,还需要“工具理性”。正所谓,工欲善其事,必先利其器。

企业里的工具分为两类:

一类是帮助员工更快、更高效工作的,比如Photoshop、WPS等,帮用户在单位时间里做更多事情;

另一类是帮助用户节省时间的,比如一些OA协同系统,节省掉不必要的沟通、流程成本等。

字节跳动推出的飞书,是兼具了上述两个特征的一款软件。

前面说的拖累企业的4个陷阱,飞书都有很好的协同解决。

1. 破解会议难题

原来开会经常约不到会议室,效率也不够高,一人讲全员听,有时候大家七嘴八舌,很容易发散跑题。一场会议下来,什么也没留下。

在飞书里有一个“飞阅会”功能,能够以“文档撰写、静默阅读、互动讨论、落实结论”的流程提高开会效率。

这个会议模式的特点是,所有的内容记录在文档上,以文档进行协作;没有PPT;会议前面20分钟就是所有人阅读文档和做批注,有什么问题、哪里需要补充,会议发起人直接在文档中作回复,可以随时@任何人来补充——在会议现场的和不在现场都可以。

阅读和批注环节结束后,在进行现场提问——这时候,大部分的问题其实都已经在文档中解决了。

也就是说,“飞阅会”有3个巨大优势:

1. 非常聚焦。不会偏离设定的文档内容和主题。

2. 整个过程全盘记录,结论在文档里,方便随时追踪。

3. 十分高效。原来模式是一个人讲解,后面的人挨个提问,其他人都在等待,浪费了大量时间。现在是看完文档,多人共同用文档提问,节省了大量时间。另外,即使不参会,也能清楚地阅读会议纪要。

小米联合创始人王川曾在分享小米的管理经验时提到对飞书和“飞阅会”的应用。

他直白地说,“飞书是一个工具,飞阅会是一个方法”,称自己“用30分钟,和90个人,开了一场过去几个小时都开不完的会。”

更有意思的是,“飞阅会”不仅提高了开会效率,还让一些性格内向、传统会议中发言较少的人员,在“飞阅会”上,往往以文字评论的形式,输出一些有价值的思考与观点。

在这点上,还真是谙合并弥补了国人内敛的性格特点。

2. 协同作战、形成合力

前面讲,拖垮企业的一个陷阱是各自为战,面对大型项目的时候,效率和协同不足。

在组织协同上,飞书“云文档”可以多人在线编辑,可以@相关人、来支撑对信息的高效、协作处理。

这一模式的威力有多大呢?举个例子:

2021年春节春晚,抖音成为央视独家红包合作伙伴,接到这个消息时候,距离除夕仅剩27天。

在这27天里,抖音团队借助飞书,调动了产研、运营、市场等部门的数千人,并基于“云文档”与视频会议、文字结合的形式,充分协同调配,甚至利用突发灵感和碎片时间,推进整个项目。

除夕夜,抖音红包如期而至,总计为全国观众送出12亿元红包,703亿次红包互动全程无宕机。

这在过去是完全不敢想象的事情。这是协同的力量,这也是“工具理性”的力量。通过工具,“内进化”了的组织,无比强大。

另外“云文档”还有一个好处就是为企业留存知识。

字节跳动副总裁、飞书创始人谢欣认为,对于现代企业来说,知识越来越重要,而文档是知识最重要的载体。直观地来看,IM有清晰的对话边界,文档则可跨越边界传播,到达有需求的人手上。PPT强调形式,更适合宣讲、传播等场合,文档则更适合组织内部沟通,更强调内容本身,更能高效、清晰、准确、完备地表达信息。

更重要的是,组织中优秀的思维、方法、结论,往往是由优秀个体产出的,同时也会随着优秀个体变动而流失。如果这些知识能够沉淀下来,就能为组织长久赋能。

3. 自驱型组织,释放年轻人的工作自由

只有思考社会文化,思考并理解年轻人,才能成为有竞争力的企业。

说得直白一点,越是优秀的员工越有个性,越是牛人越需要被尊重。

这届年轻人越来越不care领导的面子,他们需要的是一起为一件牛逼的事情拼尽全力,跟老板一起像兄弟连一样奋斗。

做的事情要有价值,而不是在磨合和内耗中消耗精力。

字节有11万人,这些年一直保持高速增长,一个很大的秘密在于OKR管理,也就是目标与关键成果法。

谢欣认为,OKR有两个好处。一个是默认公开:下级知道上级的目标,并且一层一层向上看,都是公开的;第二个是目标对齐:大家都知道公司的总体目标,每天都在往正确方向上努力。

宏观与微观、高层与基层,目标完成了统一。

管子》中有一句话“利出于一孔者,其国无敌。”就是大家本着一个方向努力,国家会无比强大。《管子》中也说,出两孔军事力量就弱了,出三孔那就不能打仗了,出四孔国就亡了。

《管子》说的是治国,但跟企业一样,上下一心,才能不断打胜仗。

飞书的OKR管理法,其实就是用工具协同组织,背后是对人性的尊重,消除职场等级感,提升员工归属感、参与度、自驱力。

这种协同,在复杂的制造业企业中尤其重要。据说理想汽车也投入了飞书怀抱,依托“云文档”启动了“OKR复盘会”,内部效果非常满意。蔚来小鹏也都把办公平台切换为飞书,殊途同归之处,也谙合未来的一种潮流。

4. 工具是赋能人、解放人

有的企业选择用工具来管控人,有的企业选择用工具来解放人。

有的办公工具设计的初衷是一切为了老板,有的办公工具设计的初衷是理解人、激发人、充满价值观、解放人。

芬兰管理学家彭特·赛德马兰卡在《智慧型组织》中说:工具改变了生产关系,不同的生产关系,缔造了迥异的组织结构。

有个很有意思的小细节:

小米的王川把飞书“云文档”中@相关人的功能,比喻为“集结号”,用@集结,用√解散。

在飞书的组织模式下,小米的管理成本大幅下降,王川说“所有节点的算力,都被调用起来了”,达到了一种“算力最优”状态。

以前为什么没有达到这种状态?王川说,因为从前没有工具。

谢欣也认为,工具对组织是有塑造作用的,一家公司通常用邮件沟通,那彼此的互动必然慢一点;一家公司通常使用PPT展示,那必然更重视形式;一家公司以Word工作,自然更倾向于个人创作。工具本身的属性,会潜移默化地影响一个团队的行为。

底层逻辑不同,结果迥异。

用大炮的人,就是打得过耍大刀的人。这是工具理性,也叫常识。

老板可以选择管控人,也可以选择解放人。管理是一种哲学和智慧,但认知决定未来的结果。

04、结语:居安思危、未雨绸缪

回归到做企业本身。

外界大环境很重要,但一个“内进化”时代,先把自身进化到足够强大,不让“堡垒从内部攻破”,不也是一个大前提吗?

“内进化”时代,更大的竞争力在于自身提高。

任何时代都有崛起的企业,任何时代也都有衰落的企业。做得好就是黎明,做不好就是衰落。

在瞬息万变的信息社会,唯有惶惶不可终日者才能生存,唯有怕死的人才能长寿。但是现在到处都是不怕死的人和企业,老板不理解时代,做事拍脑袋决定,沿用过时已久的管理方法。常在河边走,难免要湿鞋啊。

最后,用一个小故事结束这篇文章:

2001年,任正非去了一趟日本,有两个原因。

一个是由于母亲去世的打击,抑郁症使他陷入一种身心俱疲的状态,希望借日本之行修复创伤。

另外一个正如他在《北国之春》一文开头所写:“在樱花盛开、春光明媚的时节,我们踏上了日本的国土。这次东瀛之行,不是来感受异国春天的气息,欣赏漫山遍野的樱花的,而是为了学习度过冬天的经验。”

当一行人来到松下公司的时候,他们看到到处都是一艘大船即将撞上冰山的宣传画。画的下面有一行日文:“能挽救这条船的,唯有你!”

任正非当时非常感慨,他说:“企业能有这种心态,就不会有度不过去的冬天。”

当时,日本企业的冬天已经持续了20年,却仍然顽强地活着,其中的奥秘在于,它们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的心,在这个过程中养精蓄锐、修炼内功。

这是它们始终如一的过冬心态。

未来,又何尝不是需要这种耐住寂寞、修炼内功的精神呢?

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